第二話　
お互いの強みをつなげる

製販分離型のビジネスモデル

不動産鑑定士ではない井上が不動産鑑定業を立ち上げるためには、井上の創業理念に共感してくれる不動産鑑定士の参画が不可欠でした。そこで井上は、若手を中心に協力してくれる不動産鑑定士を募り始めることにします。井上が若手の不動産鑑定士に着目したのには理由がありました。当時の不動産鑑定業界は徒弟制的な色彩が濃く、親方的存在の年配の不動産鑑定士が地域の仕事を取り仕切っており、若手の不動産鑑定士は資格を取得しても直ぐには十分な仕事にありつけないという境遇にありました。「全国の若手鑑定士に仕事を安定的に供給できるならば協力してくれるに違いない。自分は営業部長としてお客様から鑑定依頼を集め、彼らが製造部門として鑑定評価書を作成する製販分離体制なら上手く回る。」―― 資格も経験もない井上が不動産鑑定市場に参入するための体制案が固まりました。自分自身が金融マンとして不動産鑑定業者のサービスを利用できずに不便さを痛感していただけに、これから着手する商品開発と販路開拓には使命感にも近い感覚に支えられた確かな自信を感じていました。

最小限の固定費

不動産鑑定士との間で雇用契約ではなく委託契約によって提携網を構築する方法には、実は大きなコストメリットがありました。雇用契約だと人件費という大きな固定費が経常的に発生することになりますが、お客様から受注した案件ごとに報酬を支払うシステムを採用していた委託契約では仕事がない限り不動産鑑定士への支払は発生しません。必要なときに必要なだけマンパワーを得ることのできるジャスト・イン・タイム方式の極めて好都合なシステムでした。受注量がまだ安定していなかったスタート段階の井上にとっては、固定費の負担を心配せずに事業を維持できる実に合理的な処理体制だったのです。

強みで支え合う

井上が提携網にこだわったのにはもう一つの理由があります。全国各地の不動産マーケットに精通しているのは現地の不動産鑑定士であり、品質確保の点からも現地不動産鑑定士との提携は不可欠でした。加えて、遠方から派遣するのではなく、現地の不動産鑑定士にお願いすることで作業日数も短縮できました。

井上は、サラリーマン時代から成功を自分ひとりの手柄のように振りかざすスタンドプレーにはほとんど興味がありませんでした。それより、見た目は「寄せ集め集団」であっても、それぞれの得意分野や強みを持ち寄ってチームでワイワイガヤガヤ話し合いながら課題に挑戦するチームプレーの方に面白さや成功したときの醍醐味を感じていました。様々な才能を持つ人材をつなげて化学反応のように新たな可能性の発火を促す――井上の経営スタイルとして定着しつつあったのはそんな結合反応を仕掛けるコーディネート役だったのかもしれません。

不動産鑑定士との全国提携網は業界ではまったく前例のないビジネスモデルでした。当時を振り返って井上は次のように述懐しています。「自分としてはまったく新しい事業を創造したという意識はない。業界が見向きもしなかったところに宝の山があるのに気づき、既存の仕組みに修正を加えただけで、あまり労力も費やさずに作り上げることができた。僕が鑑定業界の中におらず、外部の人間であったことが、岡目八目的な発想につながったのではないか。」（第三話へ続く）